О брендинге: лаконично и толково

Сегодня все компании стремятся работать с персоналом, внешними коммуникациями и, конечно, над формированием и развитием бренда.

О бренде действительно много книг, но (как обычно) - мало полезного.

Мне, как консультанту в сфере маркетинга и продвижения, доводилось не раз работать с брендами, а самое сложное - разделять специфику работы PR специалиста, рекламиста и бренд-менеджера. Если Вам тоже доводиться объяснять что такое бренд и как он "работает", просто настырно советую посмотреть презентацию на блоге Алексея Новикова.

Спасибо за прекрасную ссылку Виктору Копченкову.

Я действительно досмотрела эту презентацию до конца, с огромным интересом:)

 

Рекламные имиджы клиента

У меня маленькая радость:) Основная моя компания, вернее рекламные имиджы для нее были замечены!

Конечно, концепцию сюжетов придумала не я, но принимала участие в доработке и создании общей картины, а главное - донесла креативной команде, на что сделать акцент, и каков наш клиент.

 Так уж везет мне в жизни, что родным PR я не ограничиваюсь и с большим удовольствием принимаю участие в творческих, рекламных проектах, а также в стратегическом маркетинговом планировании, внутрикорпоративном PR. Да, наверное, меня бы уже не взяли на работу, потому что не поверили бы, что все это я умею делать:) А у Вас такого бывало при поиске наемной работы?

Итак, смотрите сюжеты хорошей команды (очень рада, что они сделали именно то, что мы от них ждали): ua.adme.ru. Приятного просмотра.

И спасибо команде за отличную работу!

Самый большой недуг менеджмента

Самый большой недуг отечественного менеджмента – скупость!!! Ибо скупость – это проявление самодурства. Только не подумайте, что речь пойдет о материальных вознаграждениях сотрудников (хотя и об этом тоже). Скупость по своей природе убивает КОМАНДУ, но обо всем по порядку.

 

Моя приятельница – высококлассный юрист, поэтому документы, которые она составляет, требуют от нее сосредоточенности, творчества и внимательности. Так вот, недавно ей поставили довольно сложную задачу в максимально короткие сроки. Она, как очень ответственный человек и настоящий профессионал, понимала, что времени дано «совсем ничего» для такой задачи. Она исключила даже обеденное время из своего режима дня в течение 4 дней, и в результате – создала необходимые документы, учтя все правовые тонкости. Я как всегда, гордилась моей подругой и поспешила узнать, как оценил ее работу руководитель. На что получила примерно такой ответ: «Можно сказать, что он меня даже похвалил. Мне не терпелось узнать, справилась ли я с заданием, потому через пару дней я спросила о своей работе. На что узнала, что договор был плохо отформатирован. А ведь – это мелочь, значит, я справилась:)». Улыбка в этом месте была с грустью и сарказмом. Такого ранга специалисты, которые руководили отделами в других организациях, все понимают в управлении и мотивации, смотрят на такие ситуации сквозь пальцы. Так как понимают, каких знаний не хватает руководителю, однако не их миссия учит. Вот и повторяются такие ситуации, формируя политику управления и внутреннею мотивацию сотрудников.

 

В моей практике доминирует другая ситуация. Провожу я акцию, мероприятие. Все проходит хорошо. Я вижу, что все довольны, да и результаты не заставляют себя долго ждать. Руководитель (заказчик или работодатель, не имеет значения) не во время мероприятия ни после него никак не комментирует мою работу. Раньше в таком подвешенном состоянии мне оставалось только догадываться, чего же я заслужу наказания или похвалы. Теперь я уже знаю, что стоит выждать несколько дней или недель и до меня дойдут слухи о том, что по поводу моей работы думает руководство (а думало оно пока только позитивно:). А иногда и по-другому необходимо поступить: на встрече с руководством спросить об их мнении напрямую. Практически вытянуть из них признание! Странная штука: задача выполнена, выполнена хорошо, а все делают вид, будто ничего и не было – ни критики тебе, ни благодарности!

 

Один топ-менеджер мне сказал: «Я говорю своим сотрудникам только то, что они делают плохо. Остальное – я просто принимаю, ведь так и должно быть». Вот и еще одна производная из скупости: мне все должны за хорошую работу, зарплату, возможность самореализации и т.д. Может эта логика имеет свой резон, однако обратите внимание на выделенное словосочетание!

 

Работа, особенно в КОМАНДЕ – это взаимообмен, сотрудничество, творчество для единой цели. О какой задолженности может идти речь? Как хорошую, отличную работу можно воспринимать как должное?

 

Топ-менеджеры, которых я критикую, бросают в свою защиту один аргумент: «Если бы на меня работали безвозмездно, я бы благодарил за любую работу, иначе –  заработная плата и есть моя благодарность; пока я плачу – меня все устраивает». Вот пока Вы так будете думать, вот также и будут работать на Вас. Если Вы относитесь к сотрудникам с чувством их обязанности Вам, то и у них (по законам психологии или природы) родиться мысль о том, что Вы им должны. Из этого созревают крупные плоды перманентного недовольства, требования увеличения оплаты (не адекватные требования), полная демотивация и обособленность коллектива, где каждый  «сам по себе».

 

Конечно, не за всю работу и не каждый раз нужно хвалить. Мудрый руководитель знает, что нужные слова никогда не «разбалуют» сотрудника, не расслабят его, а только – придадут уверенности и энтузиазма.

 

Для каждого в коллективе есть свой придел. Кому-то легко проводить переговоры, кому-то творить в тише и покое… Если вам удается разделить функциональные обязанности согласно индивидуальным наклонностям человека – задача облегчается. Вам остается время от времени хвалить за удачно отработанный квартал, особенно успешные моменты, полезные инновационные идеи и т.д. Если же специфика работы такова, что многим сотрудникам приходиться делать одинаковый ряд задач, но какие-то из них получаются лучше у одних, а что-то лучше выходит у других. То вам, как руководителю такой команды, придется потрудиться:

1. проанализировать к каким задачам, у какого сотрудника есть личные задатки и предпочтения (без знания или желания узнать личные особенности каждого, за эксперимент лучше не браться);
2. понаблюдать сколько усилий у каждого из сотрудников уходит на одни и те же задачи:
3. попросить каждого из сотрудников обменяться опытом с коллегами по тем участка работы, которые наиболее удачно получаются  у него самого;
4. поощряйте работу сотрудников на тех участках процесса, который наиболее тяжело им дается.

По результатам эксперимента перед Вами откроется интересная картина. Вы узнаете:

• о талантах, потенциале и навыках каждого сотрудника;
• о желание каждого преодолевать трудности, «азарт в настойчивости»;
•  об умении работать над собой;
• об умении работать в команде.

А все это – ОЧЕНЬ ПОЛЕЗНАЯ ИНФОРМАЦИЯ, неправда ли?

А теперь вернемся к похвале, вернее к ее дозам.

Сотрудникам, которые наиболее легко справились с поставленными задачами, лучшей похвалой будет – постановка задачи более высокого уровня (если этот человек готов к ответственности). Проявление доверия такого рода и есть востребованная для мотивации «норма похвалы».

Те члены команды, которые не все делают одинакового легко, но проявляют в достижении цели максимум старания и терпения – следует поддержать в их деятельности. Подчеркнуть, что Вы непременно заметили хорошо отработанные задачи и не так хорошо отработанные. Но Вы цените его за настойчивость и верите, что у него все получиться. Поддержка моральная или закрепление за ним другого, более успешного сотрудника, еще не все. На таком этапе человек очень нуждается в поддержке, но и переборщить нельзя, так как старания могут и не принести результата. Поэтому в дальнейшем стоит не в общем хвалить сотрудника, а только за те конкретные вещи, которые получились лучше, чем ранее.

 

Не забудьте учесть и тот факт, что каждый человек приложит разные усилия для одного и того же. Поэтому избегайте уравниловки в словах, дайте знать сотрудникам, что Вы все это видите и по-разному цените их старания. Но не забывайте пользоваться «формулой адекватности» (это я ее придумала:), соизмеряя затраченные усилия и полученный результат. На основе этого формируйте свою дозу «похвалы».

 

Хотелось бы еще дать один совет. В команде людей лучше вычитывать глобально, абстрактно, а хвалить -  четко за результаты, конкретные действия. Абстрактная или общая похвала нужна в двух случаях:

1. сотруднику-приверженцу, который зачастую является перфекционистом, или просто настолько творческой и ответственной личностью, что за работой всегда приятно и спокойно наблюдать;
2. вспомните к\ф. «Служебный роман», когда к рядовой работнице Ольге в сложный для ее души период, подошла руководитель и сказала: «Мне нравиться, как Вы работаете, да, я давно за Вами наблюдаю». Любому человеку свойственно переживать тяжелые периоды жизни: новая должность и новый коллектив; семейные трагедии; личные переживания. И если Вам дорог сотрудник и человек, дайте ему небольшую поддержку. В такие периоды сотрудник оценит каждое Ваше слово, и может именно Ваше слово станет той «спасительной соломинкой» для преодоления трудностей. 

Конечно, мы не говорили о материальной скупости. Например, умиляют меня ситуации, когда сотрудник принес фирме 20 млн. сделку, а в качестве премии получил – 1000. Или еще один интересный прецедент: в офисе рассказывают о комфортности и прекрасных условий работы, а там даже нет кулера с питьевой водой (при том, что об этом неоднократно просили). Много можно говорить и критиковать – это не цель нашей рассылки. Мы будем говорить только о мудром менеджменте, где главный закон – это ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ. Он действует в обоих направлениях: руководитель – сотрудник и наоборот.

 

На завершение вернемся к мысли высказанной в начале статьи: ни кто никому ничего НЕ ОБЯЗАН. И как повышение зарплаты возвращается лояльностью и энтузиазмом (хотя бы временным) Ваших сотрудников, так и четко адресованное слово похвалы – это шаг для обмена. И очень часто монетой обмена служит желание сотрудника оправдать Ваше доверие. Так что правду в народе говорят, что скупой платит дважды, а щедрый человек получает то, на что рассчитывал. А Вы с этим согласны?

 

Тренинг должен иметь последствия - иначе он прошел зря!

Вот я и вернулась после долгого отсутствияJ

Всем – ОГРОМНЫЙ ПРИВЕТ!

 

А теперь о том, что я заметила, увидела, анализировала, узнала.

 

Зачастую руководители уверены, что тренинг может иметь только позитивные (если он удачный) или только негативные (если неудачный) последствия. Но тренинг - это человеческое общение, которое не может ограничиваться  позитивом или негативом. Общение - многогранно и это должно быть на руку клиентам или топ-менеджменту.

И вот почему.

 

В одной компании, которую я веду по внешнему и внутреннему PR на абоненте, совсем недавно провели тренинг для консультантов-продавцов. В тренинге принимали участия, как директора филиалов, магазинов, так и рядовые продавцы-консультанты магазинов.

В одной компании, которую я веду по внешнему и внутреннему PR на абоненте, совсем недавно провели тренинг для консультантов-продавцов. В тренинге принимали участия, как директора филиалов, магазинов, так и рядовые продавцы-консультанты магазинов.

 

В течение последнего месяца в компанию активно набирали персонал. Когда набор был закончен – мы запустили тренинг. И плодотворных 2 дня в далие от шумного города должны были не только обучить «философии продаж», но и сделать первую попытку сплотить нас как новоиспеченную команду.

 

«Старички» знакомились с «новичками», помогали им. Новички в свою очередь осмелели – более уверенно высказывали свое мнение, активно включались в работу.

 

По моей просьбе тренер уделил внимание анализу компании, своих возможностей сотрудников в этой компании по формуле: «Что я могу дать компании, а что она мне».

 

Конечно, я и тренер (и топ-менеджер вместе с нами), понимали, что играем согнем. Почему? Никто ведь не знает, как на поставленный вопрос ответят сотрудники! А сделали мы это намеренно. Ведь хорошо смоделированный тренинг (и наличие компетентного тренера!) – это как лакмусовая бумажка, которая укажет на проблемные места.

 

Вот так произошло и у нас. Перед сотрудниками компании стоит много новых задач, а кому они будут под силу – не известно. Так и было решено: пусть те, кто чувствуют большие сомнения внутри себя – определят, готовы ли они бороться?

 

Как результат: из 20 человек один написал заявление об уходе через 2 дня. При чем процесс проходил мучительно для самого сотрудника. Внутренний конфликт в этом человеке настолько глубок, что за решением его сотрудник обратился к коллегам, к руководству, даже - к родственникам. Чего-то хочу, чего – не знаю, но явно не того, что предлагают… Чего-то боюсь, возможно, конкуренции, но не признаюсь в этом себе… Возможности светят, а нужны ли они мне…

 

В общем, мы попрощались с одним сотрудником. Теперь все идет как надо: энтузиазм после тренинга крепнет, разброда, и шатания в коллективе е замечено.

 

Но самое сложное – это подготовка топ-менеджмента к последствиям тренинга! Одна мысль о том, что тренинг может посеять зерно сомнения, напугало руководство. Однако если хочешь воспитать своих воинов необходимо помнить, что принять решение «сражаться» они должны самостоятельно. Если воин колеблется и даже не может сформулировать, что же может ему помочь, то может проще отпустить? Ведь на колеблющихся уходит в 2 раза больше времени и усилий, чтобы мотивировать, чем на тех, кто готовы работать.

 

Так зачем же распылять сои силы? А всегда ли мы готовы пожертвовать малым, во имя большего результата? А есть ли место для таких в Команде?

Чего стоит Ваша должность?

85% отказов занять ту или иную руководящую должность кандидаты объясняют тем, что работа будет мешать их личной жизни.

К такому выводу пришла Международная ассоциация хедхантингов, после очередного исследования. К сожалению, весь материал исследования я не видела, но первой цифры оказалось достаточно!

 

Неужели люди сообразили, что за все в этой жизни нужно платить, а за хорошую должность – платить в двойне. При чем плата идет самая дорогая: ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ и ЛИЧНОЕ ВРЕМЯ. Совсем недавно я писала о том, что люди готовы платить, а теперь вижу, что не все готовы.

 

Интересно получается… В людях видят перспективу, готовы возложить на них большую ответственность, готовы в них вложить больше средств, а они – знают, что для них важнее!!! И наверняка, что предложение о повышении сделали другому человеку (которому и не собирались этого предлагать:), а он согласился не раздумывая!

 

Вы только не подумайте, что я против руководителей, повышений. Нет, я все это приветствую и понимаю, ровно так же,  как понимаю отказ от повышения. Просто интересно, сколько людей понимают цену своей работы, должности, статуса? Сколько сознательно принимают управление со всеми вытекающими последствиями, ответственностью перед собой и окружающими?

 

Этот пост только лишний раз доказывает, каким высоким уровнем самоорганизации должен обладать руководитель команды,  дабы в его душе и голове (семье, доме, на работе) всегда было ясно и гармонично!

Человек для команды

Когда пару лет назад один очень мудрый управленец сказал мне: «К себе в команду я беру только самодостаточных людей, они созидают-объединяют». Речь шла о тех кандидатах, которые должны были занять топовые должность и руководить отдельными департаментами.

 

Так вот, услышав подобную фразу, я подумала, что подбирать себе «самодостаточных личностей» работа не благодарная. По каким критериям определять? Что должно доминировать: профессиональные или личные качества? Да, и зачем все это?

 

Сей час я уже не просто понимаю такой поход, а осознаю его важность. Бать не самодостаточным может себе позволить человек с достаточно однотипными задачами, отсутствием творческого потенциала и с понимание временного пребывания на очередной работе. А вот те остальные, которые хотят генерировать идеи, управлять для достижения высоких целей (а не просто высоких прибылей), у тех другое мышление. И этот факт прекрасно поминал мой знакомый! А также он понимал: только самодостаточный управленец может подобрать самодостаточных людей в команду.

 

Все люди земного шара обладают двумя возможностями: употреблять и созерцать. Все люди рождаться потребителями, а под действием опыта и личной эволюции стают либо усовершенствованными потребителями, либо созерцателями. При чем созерцают тога, когда процесс употреблять отходит на задний план (он все также необходим, но уже не интересен). Можно сказать «созерцать» - это понятие на порядок выше.

 

Но, давайте покончим с философией. Человек-потребитель нацелен на повышение свого оклада, отката; ему нужна более громкая должность (и не важно, если она существует номинально). Человек-созерцающий, конечно, не оторван от земных благ: ему нужна достойная зарплата и признание, но больше всего – возможность генерировать идеи, усовершенствовать рабочий процесс, управлять во имя результата (а не во имя управления:). Разница между двумя этими категориями людей колоссальная – потребитель никогда не устанет употреблять (грести под себя материальные богатства), а созерцатель никогда не устанет смотреть в глубь вещей (аккумулировать возле себя знания, мнения, концепции, эксперименты).

Плюс, как потребителя, так и созерцателя – они приносят прибыль фирме, они ее двигатель. Различие составляет только мотивация.

 

Но есть одно существенное отличие. Простите, но снова придется пофилософствовать...

Потребитель НЕ САМОДОСТАТОЧЕН, именно поэтому он и потребитель. Он должен восполнить свою пустоту чем-то из внешнего мира, так как своих внутренних ресурсов ему не хватает. А чем восполняют? Конечно материальным вознаграждением, грамотами и медалями, интригами, любовными похождениями, конфликтами и разборками.

Созидатель – это не пофигист или лентяй! Созидатель – САМОДОСТАТОЧЕН. Он не чувствует пустот в своей душе и поэтому не инициирует конфликты, интриги, склоки. Да, он тоже учувствует в конкурентной борьбе, тоже стремиться к успеху, но это стремление не разрушает. Более того, это даже притягивает к нему других людей. Все как будто хотят погреться в обществе гармоничного человека. Созидателю легче стать лидером, чем не быть им. И для того, чтобы быть выше других ему вовсе не обязательно занимать высокую должность или получать большую зарплату (поразительно, Вы не находите?).

 

А вот как отличить созидателя от потребителя? Это чувствуется на интуитивном уровне, а признаки я определить не сумеюL Может, кто поделиться своими наблюдениями?

 

В этих мыслях я не одна. Вот прочтите статью о фундаментальных потребностях. Это дополнение моих наблюдений, но более маркетинговоеJ

Спасибо всем мудрым людям!

Внештатники тоже умеют управлять

В ЖЖ автором eduardk была поднята преинтереснейшая тема о внештатных органах управления. И я начала вспоминать все известные мне подобные органы, в которых довелось принимать участие:

- бюджетный;

- стратегического планирования;

- разработка корпоративных ценностей;

- орган по реорганизации.

А что Вы слышали о работе таких органов, как:

·         Комитет по культуре;

·         Комитет по повышению эффективности коммуникаций;

·         Стратегический совет.

 

Заседания могут проходить в “штатном” режиме - в кабинете Генерального или переговорке, а могут, в зависимости от провозглашенных ценностей и целей компании, принять форму некого действа. Например,

в компании МИЭЛЬ, председатель совета директоров

четыре раза в году выступает в Московском доме музыки, но не с концертной программой, а в жанре управленческого шоу. В первый четверг каждого сезона все руководители компании получают и важную информацию, и дозу управленческого впечатления. Разговор ведется на актуальные и злободневные темы, которые подаются ярко, интересно, вдохновляюще.

Автор eduardk призывает читателей поделиться своим опытом и разновидностями внешних органов. А я прошу также описать, каких результатов они достигли и в чем их основные функции?

 

Убей в себе дракона

Каждый уважающий себя топ-менеджер, или просто уважающий себя человек должен стремиться к совершенствованию себя. Так как совершенствуя себя - ты улучшаешь мир вокруг себя.

Бороться с собой - это самая сложная и кропотливая работа. Но, как вознаграждение, такой процесс приносить и прекрасно слаженную команду, эффективный бизнес, успех, а главное - ГАРМОНИЮ с твоими планами и реальностью.

Об этом, руководствуясь своим опытом написал Борис Бобровников. Написал лаконично и точно, поэтому привожу Вам всю статью:

Усмирение внутреннего дракона

Личные амбиции лучше направлять вовне, а не внутрь компании и в любом случае знать им меру

Известно, что в основе любого эффективного бизнеса лежат не только принципы целесообразности и экономической выгоды, но и человеческие отношения. Лично я считаю, что степень успешности компании на рынке зависит от присутствия на каждом ее рабочем месте специалиста номер один в своем деле. Но при этом менеджер не должен позволять себе проявлять по отношению к сотрудникам, да и к людям вообще, неоправданные амбиции — это неверный путь и с простой человеческой, и с тактической деловой точки зрения.

Мой друг и партнер по предыдущему бизнесу в ассоциации “Медицина, культура и спорт” (это был период конца 1980-х — середины 1990-х гг.) Георгий Гальперин был профессиональным психологом, и я позаимствовал у него некоторые принципы. Среди них одним из главных считаю умение “убить в себе дракона” — то, что в некоторых религиях называется борьбой с гордыней. Заниматься этим необходимо каждый день. Оторвался от народа, от членов коллектива — и ты проиграл. Уверен, каждый успешный менеджер приходит к пониманию этой истины — кто-то раньше, кто-то позже и по разным причинам.

Меня к необходимости усмирять в себе дракона — свою агрессивность — подтолкнула сама жизнь. Помню, на защите дипломной работы я достаточно грубо ответил профессору — по моему мнению, он задал непрофильный вопрос. В итоге мне поставили “отлично”, но предупредили, что хотели снизить оценку до “трояка”. А я ведь упорно готовился к красному диплому. В начале 1990-х, попав из науки в среду “авторитетных спортсменов”, я совершил пару ошибок. Позволил себе не сдержаться, сказал что-то не так или не то. Тогда обошлось (хотя время было довольно лихое), но выводы я сделал и с тех пор стараюсь следить за своими словами. Короче говоря, к 30 годам мне стало понятно, что окружающие будут находиться рядом со мной только до тех пор, пока им будет комфортно, интересно и выгодно. Что в некоторых ситуациях, не желая того, я вдруг отпугиваю окружающих — сидящий внутри меня дракон мешает воспринимать меня таким, какой я есть.

Любой активный руководитель — человек энергетически чрезвычайно сильный. И тот, кто не может дозировать свою энергию, напоминает волшебника, который не умеет пользоваться волшебной палочкой. Важно об этом помнить. Поэтому я продолжаю учиться убивать в себе дракона каждый день. Не всегда это получается с первого раза, но, как писал Роджер Желязны, главное — это не движение, а усилие. Ежеминутные усилия. Расслабился, отпустил себя — теряешь годы. Такой вот бесконечный процесс.

Для усмирения дракона я использую разные способы. Скажем, стараюсь заранее проигрывать в уме наиболее конфликтные и сложные ситуации. То есть пережить их как бы заранее (у меня однажды даже часы остановились электронные в процессе таких раздумий — это к вопросу о дозировании энергии). В таком случае, когда дело доходит до конкретного разговора, вести реальный диалог становится заметно легче.

Конечно, работа над собой — это всегда очень трудная задача. Самое главное — не отступать. Тем, кто только в начале этого пути, могу посоветовать направить свои амбиции вовне компании, а не выяснять, кто круче внутри коллектива. Коллектив, команда, работа всех специалистов и менеджеров в связке — это основа успешности или неуспешности практически любого проекта. При этом работа в команде не должна походить на конвейер: и высококлассный инженер, и менеджер, управляющий многомиллионным проектом, — индивидуальности, обладающие собственным видением решения той или иной задачи. Поэтому для меня очевидно, что при любой степени личной загруженности я должен суметь высвободить свое время, чтобы выслушать точку зрения каждого. Более того, я считаю принципиально важным поощрять людей к высказыванию. Только так, при заслушивании иногда полярных мнений, и вырабатываются рациональные решения.

Борис Бобровников
генеральный директор компании КРОК
15 (56) 23 апреля 2007

Настоящие эмоции – только для топ-менеджеров

Задумывались ли Вы о том, как сплотить свою команду? Наверняка, задумывались, и тренинги проводили, и корпоративные праздники  устраивали, и совместные посиделки, конкурсы и командные задачи ставили…

А я предлагаю рассмотреть вопрос в другом ключе . Для того чтобы получить команду (а ведь мы с Вами уже знаем, какая громадная разница между командой и коллективом), таких средств недостаточно. И вот почему. Для создания доверительной, плодотворной атмосферы среди равных необходимо затратить больше усилий, нежели для людей, которые просто работают вместе.

Причина этого дастаточно проста: создание единомышленников дело кропотливое с точки зрения мышления, взглядов на цели, а также общие принципы жизни каждого члена команды.

Некоторые считают – достаточно эмоциональных совместных  переживаний (какими являются совместные праздники), чтобы слепить команду. Другие считаю – достаточно объяснить человеку, зачем ему нужно идти к такой-то цели, и он на сознательном уровне всегда будет к этому идти. Сложно поспорить с такими версиями, но я все же осмелюсь!

Для того чтобы один рядовой менеджер почувствовал дружескую симпатию к коллеге, бывает недостаточно тренингов, праздников, совместных задач. Тогда что можно говорить о зарождение единого фона мышления, единых приоритетов в работе, ПОРЯДОЧНОСТИ  и т.д. среди команды сильнейших, которые принимают стратегические решения о будущем бизнеса? Для таких людей нужны очень яркие эмоции, очень сильные переживания или желание к совместному действию.

Исследования психологов доказывают, что знакомства с людьми в экстримальных или неординарных ситуациях – залог крепких и доверительных отношений. Люди не просто доверяют тем, с кем пережили необычные ситуации, они чувствую необъяснимую связь. Именно на этой связи, как на плодотворной почве, могут вырасти настоящие ЕДИНОМЫШЛЕННИКИ.

Конечно, я не призываю Вас заставлять Вашу команду бороться за выживание на грани между жизнью и смертьюJ Все намного проще. Подумайте о подходящем совместном отдыхе, например, организовать совместный интенсивный туристический маршрут, пройти по горной реке, даже заняться скалолазанием (для более физически подготовленной команды) и т.д. Благо, сегодня очень активно развиваеться сервис нетривиального корпоративного мероприятия. Специализирующиеся фирмы могут предложить различные маршруты, виды активности, даже соревнования на выносливость среди команд различных организаций. Главное - такие испытания сложны и требуют максимальной выдержки и сплоченности команды, для принятия единого решения. Участники таких программ находятся в постоянном чувстве приглушенного страха, азарта и активной мозговой деятельности. Этот коктейль создаст прочную связь симпатии, понимания с полуслова, выручки, командного мышления надолго среди всех участников.

Знаю я и другой пример сплоченности топ-менеджмента с не менее яркими эмоциями. Это совместный выезд соучредителей в пустынную местность для медитативных практик! Кстати, там они пишут план продвижения бизнеса на следующий годJ Участники команды сами придумали такой способ творчества и сплочения. Сперва идея возникла, как желание все обсудить и сконцентрироваться на идеях, чтобы никто не отвлекал. А в последствие вылилось в медитативный ритуал и ежегодную традицию. Они также подчеркивают очень интересные ощущения понимания друг друга, близость взглядов и т.д.

Конечно, если у Вас еще достаточно небольшой коллектив, или нет необходимости в воспитании единомышленников, такой способ Вам пока ни к чему. Если же Вы руководите достаточно большой компанией, при этом выделяете свою команду (соучредителей, управляющих, ключевых сотрудников) – подумайте о совместном прохождении препятствий, ощущений, задач.

А главное, такое мероприятие необходимо проводить отдельно от корпоративных праздников, не анонсировать его настолько, чтобы оно не утратило свою «камерность», «избранность», «доверительность».

Подумайте об этом, ведь скоро – Майские праздники, а за ними лето.

Лидер команды: какой он?

Я не очень люблю статьи в стиле: «10 характеристик лучших руководителей вселенной». Подобные абстрактные и обобщения вызывают у меня отторжение, как и сама абстракция в человеке. Но должна признаться, что исследование американских психологов Д. Кенджеми и К. Ковальски вызвало у меня только одобрение и позитивные эмоции.

Психологи работали над сильными сторонами характера успешных топ-менеджеров. И у них здорово получилось! Очень адекватно, справедливо и не избито. Посудите сами (полный текст можно прочитать здесь):

Особенности мышления

1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.

2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком высокий показатель упорства по психологическому тесту Эдвардса для успешно действующих руководителей нежелателен. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера.

3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях неопределенности.

4. Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Им присуща способность, которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Они схватывают суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных.

Умение справляться с агрессией

5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей.

6. Настойчивость. Успешно действующие руководители при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, за какие идеи следует держаться, при этом они активно интересуются всеми доступными данными. Их не пугает несогласие с ними других.

7. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей. Лидер умеет сдерживать свою враждебность и агрессивность.

8. Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Он знает, когда начать — это часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, — способность рисковать.

9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью, без физических и интеллектуальных возможностей. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости.

Управление эмоциями

10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это время. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.

11. Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Им свойственна эмпатия (сопереживание). Они способны поставить себя на место другого и испытать его чувства. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода личным радаром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.

Пасисонарность

12. Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата; они не стремятся быть всемогущими и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим. Их не привлекает власть как таковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, которое они внушают. Они не стремятся занять как можно больше руководящих постов, зная, что их влияние и так достаточно и им не требуется применять власть для достижения успеха. Они знают себе цену и удовлетворены ею, у них полная уверенность в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий.

13. Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Они умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощными и нетребовательными. Такой лидер прекрасно понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения.

14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление — не к личной власти; ему не нужно, чтобы вся организация подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.

15. Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся в их распоряжении фактов, они придерживаются его. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в разрез с его взглядами и убеждениями.

Новый персонал без проблем

Топ менеджеры вырабатывают политику управления, анонсируют корпоративные ценности и ведут сотрудников к единой цели. При этом цели периодически меняются, возникает потребность подбирать новый персонал, расширять бизнес. Новый персонал - это не только "свежая кровь", которая принесет новые идеи, подходы, решения, а, прежде всего, - новая культура корпоративных традиций. 

Прежде, чем набирать новых людей  в команду, поставьте перед собой ряд вопросов. Например:

- Хотите ли Вы сохранить прежние отношения в команде, между подчиненными и руководителями и т.д.?

- Хотите ли сохранить порядок принятия решений, его уровень "демократичности"?

- Что Вы можете обещать новичку и чем сумеете его удержать?

Понятно, что ответы на эти вопросы, помогут Вам в точности определить будущих кандидатов, вплоть до психотипов. Ведь заранее известно, что в компании из нескольких тысяч человек,  трудно будет обеспечить новичку быстрый карьерный рост. А если Вы возьмете человека настроенного именно на это, то, как сможете удержать новичка?

Если Вы приняли решение открыть в своем бизнесе новую сферу деятельности, то Вам непременно понадобиться активные. Но необходимо держать ухо востро, чтобы такая активность не поставила под угрозу уже устоявшиеся корпоративные традиции.

В общем, самое главное, это непросто ответить себе на вопросы, объяснить свое виденье HR менеджеру!!! А то потом удивляються, почему в компании странные метаморфозы происходят:)

Клиент как приятель

Прекрасная философия отношения к клиенту, рождается непросто…

Сколько раз в своей жизни я давала себе слово: "Не работать на знакомых, не делать им проекты, не доставать что-либо по специальным предложениям, не устраивать на работу...". Не подумайте, что я такая злая:) Дело в том, что уже много раз жизнь показывала мне: если ты делаешь что-то для "своих", эти же "свои" выжмут с тебя все на что возможно.

Когда-то я думала, что я одна такая неправильная. Но оказывается, таких как я много!!! практически все мы такие. Делаешь для знакомого проект, и цена ему приемлемая и результат устраивает. А послепроектная работа, которая не обсуждалась и не планировалась, висит на вас уже навсегда. А дать понять, что это уже не Ваша задача порой достаточно сложно, особенно не во вред дальнейшим отношениям. И носишься с этими знакомыми, мягко ведешь переговоры, предлагаешь только лучшее, индивидуальный подход и т.д. И, в конечном счете, довольны или недовольны Ваши знакомые, а упрекнуть не в чем, и советовать Вас другим будут.

Вот так и создается идеальные отношения клиент-исполнитель. Так почему же не воплотить его в виде клиентской политики? Пусть каждый менеджер или продавец относиться к клиенту как к своему приятному знакомому, которому отказать в консультации нельзя, а отказать – совершенно неудобно. Конечно, главное – это не перегнуть палку и дать клиенту сесть на голову. Хотя, если клиент при этом готов быть лояльным и платить за Ваши услуги, может это стоит того?

Что делать, если посыпались рекламации

Допускаете ли Вы ситуацию, что на Ваш товар приходит жалоба, рекламация или просто негативное обсуждение в СМИ? Если Вы такого не допускаете -  это означает одно из двух:

• Ваш бизнес не зависит от мнений клиентов, конкурентов, партнеров, т.е. у Вас все и везде «схвачено»;
• Вы просто верите в лучшее, Вы - оптимист.

Если первое предположение, верно, то Вам вряд ли понадобиться материал данной статьи,  если Вы относитесь ко второму варианту, то лучше прочитать и сделать полезные выводы. Особенное внимание прошу обратить специалистов причастных к медицинской сфере и общественного питания.

Итак, что нужно делать, если поступают жалобы и ситуация медленно, но уверенно приближается к критической. Или все происходит достаточно резко – в один момент самая черная клевета обрушивается на Вас одним прекрасным утром с «доброй руки»

Вашего конкурента.

По сути, все то, о чем мы сейчас будем говорить, называется кризисный менеджмент, акцент мы сделаем на антикризисном PR.

В идеале, крупные мировые компании (которые пережили уже не один кризис и поэтому научены опытом) имеют в своем арсенале разработки по кризисному менеджменту и заготовленные сценарии или алгоритмы поведения во время кризиса. В своей деятельности, как PR специалиста, я несколько раз проводила тренинг по антикризисному PR и только единственный, раз  заказчик посчитал нужным создать антикризисную программу. Действительно люди склонны верить в то, что с ними кризисной ситуации не произойдет! В противном случае – все как-то само собой решитьсяJ

Если у Вас нет антикризисной программы, тоя Вам предлагаю рассмотреть небольшой антикризисный план:

1. Определите, какой путь проходит жалоба: кто ее получает, обрабатывает, кто по ней принимает решение. Принимают жалобы рядовые сотрудники, их взгляд на важность того или иного отклика может отличаться от Ваших стратегических задач.
2. Сформируйте «кризисную комиссии» из тех сотрудников, которые смогут принимать решения, антикризисную стратегию.
3. Определите сроки обработки жалоб, а также негативных отзывов в СМИ, официальных рекламаций и т.д.
4. Жалоба получена, и перешла в «кризисную комиссии»: реагировать на жалобу или нет? Комиссия делает анализ масштаба и возможных последствий.
5. Определяется источник жалобы (клиенты, партнеры, конкуренты). Исходя из того, определяется причина жалобы (истинная или ложная). Если есть основания считать жалобу правомерной, то это один сценарий реакции на жалобу. Если обвинение выдуманное, то и сценарий необходимо использовать другой. Одно точно – как на ложное, так и на правдивое обвинение НЕОБХОДИМО РЕАГИРОВАТЬ!
6. Выбирается единая интерпретация жалобы (ситуации, рекламации) с Вашей стороны («происки конкурента», «действительно виноваты - ошибки исправили»).  С этой интерпретацией ОБЯЗАТЕЛЬНО ознакамливаются все сотрудники от офис-менеджера до руководителей всех уровней подразделений. Самая распространенная ошибка – это информирование только приближенных лиц, как результат – вся антикризисная программа лопает, как мыльный пузырь. Так как один сотрудник комментирует событие по своему, а второй – как приняли на общем собрании. Лучшее средство – это ознакомительный приказ или всеобщее собрание.
7. Публичное лицо – это единственное лицо, которое представляет версию ситуации компании. Его выбирают заранее, как человека, который дает комментарии и представляет компанию в СМИ. Я бы порекомендовала не возлагать такую функцию на топ-менеджера, пусть это будет заместитель, руководитель подразделения и т.д. Во первых, для того, чтобы принимать весь негатив ситуации на себя, а во вторых, чтобы топ-менеджер не отвлекался на работу со СМИ.
8. Если ситуация грозит перерастанием в скандальную, не дожидайтесь, когда на Вашу фирму придут за комментариями, объяснениями. Журналисты или конкуренты создадут версию задолго до знакомства с Вами. А это усложнит реализацию  выбранного Вами сценария. Поэтому ДЕЛАЙТЕ ПЕРВЫЙ ШАГ САМОСТОЯТЕЛЬНО, РЕАГИРУЙТЕ, а не выжидайте. Тот, кто заявляет о чем-либо первым – у того и правдаJ
9. Помните, что любой негатив можно использовать в свою пользу. Вы можете сыграть из себя «жертву конкурентов» и автоматически стать достойным конкурентом, чтобы на Вас обратили внимание. Если Вас обвиняют в некачественном товаре – это повод создать целый ряд мероприятий для знакомства Ваших клиентов с товаром на месте, на производстве и т.д. Не бойтесь быть открытыми и доступными, особенно с журналистами. Возможно, что после скандальной истории журналисты захотят побывать у Вас на производстве – впускайте их. Когда все будет уляжется, Вы навряд ли сможете заманить к себе кого-нибудь из СМИ так же легко…
10. Главное - это понимать от кого исходит и кого затронет жалоба (клиенты, конкуренты, общественное мнение в целом), чтобы подобрать сценарий и язык общения под соответствующею аудиторию. Именно аудитория задаст тон Вашим комментариям, пресс-релизам, искам в суд и всем последующим действиям.

Конечно, начинать необходимо с малого. С разработки механизма приема и обработки жалоб. Затем мониторинг коммуникационного поля вокруг компании, так как некоторые кризисы назревают постепенно. Эту всю работу на себя может (и должен) взять отдел по связям с общественностью. Так как поддерживать обратную связь – их работа. А задача топ-менеджера – создать условия для создания антикризисного плана и его четкой реализации при необходимости.

В общем, как говорят в народе: береженого Бог бережет. А Вы бережете свой бизнес и свое имя?

Принимайте блудного сына обратно

В своих постах и статьях я не однократно пыталась намекнуть, что управление стремится к тому, чтобы лояльными были все работники (настоящие и бывшие). И это не просто слова или христианский принцип "возлюбить ближнего". Это необходимо для Вашего бизнеса, общего дела. И вот для чего...

Человек, проработавший на Вашей компании хоть какое-то время, становиться носителем информации об этой компании. Информация может быть разного характера:

• о Вашей компании, как о работодателе;
• о Вас, как о руководителе;
• об отношениях к партнерам;
• об отношениях к клиентам;
• об отношениях к продукту, бренду, имиджу и т.д.

Хотите ли Вы, чтобы по одному из данных пунктов распространялась что-то негативное? Думаю, ответ здесь однозначный - нет!

А представьте себе ситуацию, что Вы хорошо расстаетесь сотрудником, которому просто предложили больше, чем на данный момент можете предложить Вы. Сотрудник помнит, что за ним не сожжены мосты и в тот момент, когда Вы сможете предложить ему аналогичные условия - он подумает и, может быть, даже вернется. Вернется к Вам с новым багажом знаний, который не даст ни один тренинг или курс! Вернется с понимание, как обстоят дела в обеих компаниях, а значит, он не допустит тех ошибок, с которыми столкнулся. А удачные решения вернувшийся сотрудник поспешит реализовать и у Вас. Что же Вы проиграли, возвращая его? А что приобрели???

К тому же лояльного бывшего работника можно использовать и для получения информации, перенимания опыта другого работодателя. В лице лояльного бывшего работника можно получить и лояльного партнера, а это уже целая история:)

Мою точку зрения лояльности разделяет Николай Шитов, президент Городского ипотечного банка. Его взгляд на этот феномен и аргументы читайте в статье Ценность бумеранга.

Изменяйся или твоя Команда умрет

Пусть Вас, уважаемые читатели, не пугает названье сегодняшней статьи. Это просто - правда. В ХХІ веке бесспортно исчезает актуальность китайской мудрости: «Не дай вам Бог жить в эпоху перемен». Сегодня все обстоит с точностью наоборот. Если Вы не будете меняться (Вы, Ваш бизнес, Ваша система управления, Ваша Команда…), то Вы просто не выживите. Статья будет интересна топ-менеджерам, владельцам бизнеса и всем тем, кто помогает реализовывать стратегические вопросы для Команды и бизнеса в целом.

Если ничего не менять, то:

• постепенно от Вас уйдут ценные работники, а те, кто останутся настольно не любят перемены, что ни при каких условиях не изменят своим насидевшимся местам. Но и для Вас ничего хорошего они не принесут, так как в принципе не могут или не хотят НИЧЕГО МЕНЯТЬ;
• постепенно от Вас уйдут Ваши клиенты к более проворным, гибким и новым конкурентам. Вы же не единственные на свете – об этом стоит помнить. И если сейчас у Вас нет достойного конкурента, это означает только одно: конкурент готовиться стать достойным;
• постепенно от Вас уйдут прекрасные идеи, так как они не любят болото, в котором ничего не происходит. А еще больше они не любят отсутствие тех, с кем можно было бы посостязаться в конкурсе на лучшую идею (смотри пункт первый).

Конечно, картина открывается не очень радужная:) Однако, если Вы не будете меняться, то просто потеряете волну успеха, актуальности и т.д. Идеологом изменений может быть только лидер, тот, кто берет на себя ответственность за принятие решений. Вам, уважаемые читатели, необходимо стремиться к выработке плана стратегических изменений, который будет постоянно корректироваться со стороны изминений рынка и запросов потребителей, конкурентов, поставщиков…

Процесс реализации изменений необходимо систематизировать так же как бизнес-процессы. Главное – это добиться эффективного рабочего процесса, одинаково работающего при внесении изменений или без них. А такой результат можно получить при слаженной работе через Вашу Команду (ключевых сотрудников, управленческий менеджмент, лидеров всех уровней). Помните, в статье Лидерам везде у нас дорога, мы говорили с Вами о необходимости лидеров на разных уровнях управления. Именно благодаря лидерам можно реализовать любой проект, внедрить любое изменение, а самое главное – не потерять лояльность сотрудников.

Итак, Вы (топ-менеджер, владелец бизнеса) должны определиться с тем, какие изменения необходимы: частичные или радикальные, тактические или стратегические, какие сферы жизнедеятельности компании они должны коснуться. Вы берете на себя роль двигателя изменений. На местах такими же лидерами должны стать представители Вашей команды (лидеры).

Что необходимо осознавать:

1. В Команде должны быть люди, которые не просто готовы к изменениям, а не бояться их, любят изменения, как процесс усовершенствования. Человек, который реализовывает изменения с сознанием того, что лучше бы ничего не менять, принесет Вам только неприятности. Дело все в том, что человек – очень искреннее, интересное созданье. Если он во что-то не верит, то что бы он ни говорил, что бы ни делал – другие прочитают все между строк, на подсознательном уровне. А если сам лидер во что-то не верит, то его подчиненные поступят так же, сознательно или подсознательно зависит от поведения руководителя. (Для эксперимента попробуйте искренне убедить кого-нибудь в том, во что Вы никогда не верили и не поверите. Как быстро Вы добьетесь желаемого результата и добьетесь ли, чего это Вам будет стоить???). Из этого я делаю один вывод – не берите в команду тех, кто избегает перемен Перемены в бизнесе Вам грозят так или иначе, а человек, избегающий их, умеет только сопротивляться изменениям, что не всегда адекватно. К тому же такой человек не сумеет повести за собой людей. А времена перемен именно тем и сложны, что нуждаются в сильных и гибких лидерах.
2. Люди (в своем большинстве) не любят перемены в первую очередь из-за того, что они оказываются к ним не готовы. Поэтому следует позаботиться о хорошей подготовке почвы к изменениям. Для этого можно использовать внутренние коммуникации, а также «агентскую» работу среди сотрудников через формальных и неформальных лидеров. Хотя лучше использовать и первый, и второй метод.
3. Люди бояться перемен так же, потому что они несут в себе что-то новое, неизвестное. Поэтому необходимо все разъяснить НЕСКОЛЬКО РАЗ и ЗАРАНЕЕ. Здесь нет ничего лучше, чем систематическое информирование через доверенных официальных источников. Таким источником может стать сам топ-менеджер, общие заседания и внутренний коммуникационный ресурс (формальный или неформальный). Говорить об изменениях нужно до, во время и после их реализации (попробую изобразить соотношение интенсивности сообщений в эти периоды 10: 8: 4).
4. Система должна быть адекватной. Если Вы переходите на новый уровень бизнеса, то наверняка, у Вас изменяется миссия компании, ее цели, функции подразделений, должностные инструкции. Корпоративная культура и корпоративные ценности могут оказаться неактуальными, как детская одежда для взрослого. Но ведь мы не вырастаем из ребенка во взрослого одним махом. Для этого природа придумала несколько переходных этапов. Ваша компания будет нуждаться в подобном и в этот переходной период необходимо поддержать сотрудников, Ваших клиентов, партнеров. Для этого может понадобиться дополнительный внешний ресурс (консультации, аудиты), а можно все возложить на специальную рабочую группу энтузиастов и прекрасных лидеров. Главное – это не носиться с корпоративной культурой, как с неприкосновенной истиной. Все должно притерпивать изменения. Где есть изменения – там есть жизнь! Поэтому я несерьезно отношусь к Корпоративному кодексу, который считается актуальным года подряд:)
5. Изменения не должны быть во имя изменений! Для принятия решения топ-менеджер должен понять какую проблему он хочет разрешить, вводя изменения. Чтобы решение было мудрым не стоит забывать о диагностике проблемы, которая подталкивает к изменению. Ведь такая диагностика может предложить несколько вариантов решения, а значит несколько механизмов изменения. Диагностику следует провести сообща с ключевыми сотрудниками, Командой. Так Вы будете застрахованы от одностороннего взгляда на вещи.
6. Если Ваши ключевые сотрудники не предлагают Вам механизмов усовершенствования системы бизнеса, новых решений, а значит – изменений длительное время – это нормально? Может пора задуматься: почему не поступают предложения? Может, Вы не заинтересовываете Команду в том, чтобы болеть за общий результат? А может Команда не любит изменений? За счет чего Вы двигаетесь вперед и как долго это может длиться?..